Vad kan vi, kanske, lära oss av Lantmännen?

Lantmännen presenterade i veckan helårsresultatet för 2015. Det är det bästa resultat som koncernen har uppvisat sedan fusionen av de regionala och lokala Lantmannaföreningarna. Ägarnas ekonomiska mål har infriats.
Nu finns det säkert massor som kan bli ännu bättre – annat vore konstigt i en så stor koncern. Men det finns kanske anledning att fundera på vilka strategiska vägval som har lett fram till det fina resultatet. Kanske kan dessa strategiska vägval vara intressanta att diskutera ur ett bredare perspektiv

Att fusionera ihop ett antal regionala lantmannaföreningar till en sammanhållen koncern visade sig ta tid. På pappret är det en förhållandevis lätt sak, men i praktiken är det svårare att få alla att dra åt samma håll. Många höll fast vid affärsmodeller och verksamheter som var väldigt framgångsrika i den regionala organisationen – men som inte fungerade i det större sammanhanget. Här i Dalarna och Gävleborg var vi till exempel framgångsrika med att driva det som senare kom att heta ”Granngården” – en butikskedja som sålde förnödenheter. Men våra framgångar kunde inte kompensera för de förluster som uppstod i andra delar av landet. Lantmännen fick aldrig ordning på affären och det blev till slut ett beslut om försäljning.

Lärdom nummer ett är att det tar tid att lyckas med fusioner och att det många gånger krävs att de människor som var med i den regionala organisationen slutar och ersätts med andra personer.

Ett strategiskt vägval som Lantmännen gjorde var att dra sig ur den så kallade ”Svenskt Sigill certifieringen”. Man ansåg att det egna varumärket (grodden) och de egna kvalitetskontrollerna var starkare än sigillmärket. Dessutom, tror jag, att de tänkte att det var lättare att skapa internationell kännedom för det egna varumärket än för sigillmärket.

Kan det vara lärdom nummer två? Att ett varumärke som är knytet till ett enskilt företag och inte till ett visst lands regelverk – och som man dessutom styr helt och hållet över själv utan politisk inblandning, är starkare internationellt och kanske även nationellt?

Etanolfabriken, som med facit i hand kanske byggdes för att man underskattade den politiska riskerna i energisektorn, har under många år dragits med stora förluster.
Givetvis har en hel del arbete lagts ned på att förklara för politikerna att de måste hålla fast vid den politik som rådde när investeringen gjordes. Men framför allt har man hela tiden sökt lösningar utanför den svenska politikens ankdamm. En ankdamm som faktiskt ändå är styrd av EU-direktiv kring hur politiken får utformas.

En stor del av etanolen säljs nu på exportmarknaden. En stor volym går till Tyskland och vissa volymer går till Finland. Anledningen är att man kunde tillverka precis det koncept och den produkt som efterfrågades i de länderna. Etanolen säljs inte på det luddiga begreppet ”svenska mervärden”. Istället har man en produkt som lever upp till den specifikation som efterfrågas. Det gäller både rent tekniskt, men också utifrån de fastlagda hållbarhetskriterier som kunden efterfrågar.
Produktionen har blivit mycket flexibel och olika råvaror kan användas. Det gör att man jobbar mot en differentierad produktportfölj som kan tillgodose många kunders olika krav. Det innebär att man är en relevant leverantör på många olika marknader. Både inom premiesegmentet som genererar mer betalning, men också inom den så kallade ”bulkmarknaden” som garanterar avsättning för hela volymen.

Vi kan låta detta vara lärdom nummer tre: Genom att utgå från vad kunden efterfrågar så styr man sin produktion. Det är faktiskt lättare än att utgå från den produktion man har – och därefter försöka övertyga kunderna att efterfråga ens produkter.

Lantmännen har också varit hjälpt av att man inom sin kärnverksamhet (spannmål, foder, förnödenheter och lantbruksmaskiner) hela tiden har varit utsatta för en mördande konkurrens från privata aktörer och andra kooperationer. Arga bönder på ett medlemsmöte är en sak, men det som verkligen tvingar fram nödvändiga förändringar är när man tappar marknad. Spannmål kan lagras – till skillnad från mjölk – det gör att spannmålsbonden har en starkare ställning i förhållande till sin leverantör än vad en mjölkbonde har.
Det är troligtvis mindre upprörda känslor på ett Lantmännenmöte än vad det är på ett mejerimöte. Det beror på just detta. De flesta bönderna har ett alternativ och kan därför ”rösta med fötterna” och välja en annan affärspartner.

Lärdom nummer fyra: Konkurrens är bra. Det tvingar marknadens aktörer att vara effektiva för att kunna vinna sina affärer på pris och service – inte bara genom att vädja till lojalitet och solidaritet med föreningen.

Lantmännen valde ganska tidigt att förtydliga skillnaden mellan ägarnas olika roller. Som ägare och medlem i en kooperation har man nämligen två roller. Dels som kund/leverantör och dels som ägare av föreningens egna kapital. Det egna kapitalet ägs individuellt till viss del – den delen av det egna kapitalet får man ut när man lämnar föreningen. En del av det egna kapitalet ägs kollektivt och det blir kvar i föreningen även om man väljer att gå ur.
Genom att göra en större del av det egna kapitalet individuellt ägt har man gjort att Lantmännen både tvingas hålla medlemmarna nöjda som kunder/leverantörer och som kapitalägare. De kan alltså inte ”köpa marknad” genom att göra sina kunder och leverantörer nöjda om det innebär att de drar på sig för stora förluster. Inte heller kan de, på kundernas och leverantörernas bekostnad, skapa stora vinster. Denna dualitet gör att Lantmännens ägare har incitament att både agera för att Lantmännen ska vara en god affärspartner och agera för att resultatet ska vara bra. Det lättrörliga individuellt ägda kapitalet kräver ju en avkastning som är jämförbar med alla andra placeringar som kan göras till samma risk.

Den femte – och för den här texten sista – slutsatsen, är att det är bra om ägarnas/medlemmarnas olika roller balanseras genom att skapa incitament som leder till ett sunt agerande. Genom att det är möjligt att välja en annan affärspartner och genom att det är möjligt att få ut, eller sälja, sitt egna kapital i föreningen så har vi medlemmar två viktiga verktyg i vår ägarstyrning.
Dessa verktyg sitter längst ned på våra kroppar och kallas för fötter. De är många gånger mycket effektivare verktyg för bolagsstyrning än någon annan del av våra kroppar – till och med viktigare än hjärnan, hjärtat och munnen.